¿Planes a diez años en un mundo que cambia cada seis meses?

Hay algo profundamente burocrático —y muy europeo— en nuestra obsesión por hacer planes estratégicos a diez años vista. Planes de ciencia. Planes industriales. Agendas digitales. Estrategias de innovación. Documentos llenos de ejes, palancas, indicadores, gobernanzas y cuadros de mando que pretenden transmitir una idea muy concreta: que alguien tiene el control. El problema es que probablemente ya nadie lo tiene.

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La última demostración la acaba de ofrecer el propio Gobierno Vasco, que ha tenido que reformular el Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación Euskadi 2030 apenas unos años después de haberlo presentado como la gran hoja de ruta tecnológica del país. La explicación oficial es impecable: el contexto ha cambiado, han aparecido nuevos retos y es necesario adaptar las prioridades.

Y efectivamente: el contexto ha cambiado tanto que casi resulta sorprendente que el plan haya aguantado tanto tiempo sin ser revisado. Porque ése es el verdadero problema de intentar planificar el mundo actual con lógica administrativa del siglo XX: la velocidad de cambio tecnológico y geopolítico ya es demasiado alta como para creer seriamente que alguien puede anticipar qué sectores serán estratégicos dentro de diez años.

Cuando se diseñó el PCTI original, ChatGPT no existía. La inteligencia artificial generativa era todavía un asunto relativamente marginal fuera de ciertos entornos tecnológicos. No existían los agentes autónomos de IA capaces de programar, investigar, generar imágenes, redactar informes o automatizar trabajos cualificados. Nadie hablaba de una posible sustitución parcial del trabajo intelectual.

Tampoco existía la guerra de Ucrania. Ni la crisis energética europea. Ni el desacoplamiento tecnológico entre China y Estados Unidos. Ni la carrera mundial por los chips. Ni el actual cuestionamiento de la globalización industrial. Ni el regreso de políticas proteccionistas que parecían enterradas hace décadas.

Hace apenas unos años Europa estaba convencida de que lideraría la transición industrial verde. Hoy buena parte de la industria europea mira con miedo cómo Estados Unidos subvenciona masivamente a sus empresas mientras China domina sectores enteros vinculados a baterías, renovables, vehículos eléctricos o tierras raras.

¿Quién podía prever todo esto en 2020? La respuesta honesta es sencilla: prácticamente nadie. Y ahí es donde empieza a resultar absurdo elaborar planes extremadamente detallados a diez años vista como si el entorno fuera relativamente estable y predecible. Porque ya no lo es.

La realidad actual se parece mucho más a un sistema en cambio permanente donde las ventajas competitivas aparecen y desaparecen en cuestión de meses. Lo que hoy parece estratégico mañana puede dejar de serlo. Y lo que hoy parece irrelevante puede convertirse en el nuevo centro de gravedad económico mundial.

El ejemplo más evidente es la inteligencia artificial. Hace tres años muchas administraciones seguían hablando de digitalización como si consistiera en abrir páginas web, automatizar formularios o desplegar sensores IoT. De repente aparece la IA generativa y cambia completamente la conversación tecnológica mundial.

Mientras tanto, las instituciones siguen funcionando con tiempos burocráticos: diagnósticos, consultas públicas, mesas sectoriales, documentos preliminares, validaciones, estrategias marco, revisiones y nuevas gobernanzas. Cuando consiguen aprobar el plan, el mundo ya ha cambiado otra vez.

Y esto no significa que no haya que pensar a largo plazo. Evidentemente hace falta visión estratégica. Lo peligroso es confundir visión con planificación rígida. Las empresas tecnológicas que dominan el mundo no funcionan mediante documentos cerrados a diez años. Funcionan adaptándose constantemente. Cambian prioridades con rapidez. Pivotan. Experimentan. Corrigen errores. Reasignan recursos. Se equivocan deprisa. Ahora lo llaman «pivotar» y «agile thinking».

Las administraciones, en cambio, siguen enamoradas del plan solemne. En parte porque estos grandes documentos cumplen también otra función: transmitir sensación de dirección política. Permiten presentar titulares, organizar eventos, movilizar agentes públicos y privados y generar la impresión de que existe una estrategia perfectamente definida para el futuro del país.

Aunque en realidad nadie sepa cómo será ese futuro. Porque ésa es otra gran transformación de nuestra época: la incertidumbre ya no es una anomalía temporal. Es el estado natural del sistema. Vivimos en un entorno donde una startup puede alterar una industria global en meses, donde una guerra cambia cadenas de suministro enteras, donde una decisión regulatoria en Washington afecta a fábricas europeas y donde un avance en IA puede dejar obsoletos modelos de negocio completos en cuestión de semanas.

En ese contexto, quizá el problema no sea que el Gobierno Vasco haya tenido que reformular el PCTI 2030. Quizá lo extraño sería que no tuviera que hacerlo continuamente. Porque el verdadero signo de inteligencia institucional ya no es la capacidad de redactar planes detalladísimos a diez años vista, sino la capacidad de asumir rápidamente que el mundo ha vuelto a cambiar y que probablemente volverá a hacerlo dentro de seis meses. Y eso exige algo mucho más difícil que redactar PDFs estratégicos: flexibilidad.