Iberdrola necesita más gobernanza

Hay pocas compañías españolas que hayan creado tanto valor para sus accionistas como Iberdrola. Bajo el liderazgo de Ignacio Sánchez Galán, la eléctrica ha pasado de ser una utility importante a convertirse en uno de los gigantes energéticos del mundo. Su apuesta temprana por las renovables, la internacionalización y, más recientemente, las redes eléctricas, merecen reconocimiento. Precisamente por eso preocupa que un gestor tan brillante esté empezando a acumular errores de gobernanza cada vez más difíciles de justificar.

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El último episodio es el ascenso de David Mesonero, actual director de Desarrollo Corporativo y yerno de Galán, a número dos del área financiera, un movimiento que el mercado interpreta como la antesala de su futura designación como director financiero (CFO) del grupo. Conviene dejar algo claro desde el principio. El problema no es David Mesonero. Su currículum es sólido. Ha sido CFO de Siemens Gamesa, CFO de Prisa y ha participado en algunas de las operaciones corporativas más relevantes de Iberdrola durante los últimos años.

El problema es otro. Enchufar a un yerno en una empresa que no es tuya ya resulta discutible. Pero convertirle en uno de los máximos ejecutivos de la compañía y situarlo en la carrera sucesoria es mucho más grave. Porque Iberdrola no es una empresa familiar. No estamos hablando de una pyme fundada por una saga empresarial. Estamos hablando de una sociedad cotizada con cientos de miles de accionistas repartidos por todo el mundo, participada por grandes fondos internacionales y con una capitalización bursátil superior a los 100.000 millones de euros.

La pregunta no es si Mesonero está preparado. La pregunta es si cualquier otro directivo con exactamente el mismo currículum habría tenido las mismas oportunidades sin ser el yerno del presidente. Y la respuesta resulta difícil. Basta recordar que empezó en Gamesa cuando su máximo accionista era Iberdrola y que se fue cuando Galán salió de su capital tras la entrada de Siemens.

Además, este nombramiento no llega aislado. Desde hace años se acumulan los comentarios sobre la creciente concentración de poder alrededor de Galán y sobre una sucesión que parece diseñarse más desde criterios de confianza personal que desde procedimientos institucionalizados. Diversas publicaciones llevan tiempo señalando a Mesonero como uno de los posibles herederos dentro de la organización.

Las empresas excelentes no funcionan así. Las grandes multinacionales cotizadas establecen una separación clara entre propietarios, consejo de administración y gestores. El objetivo no es limitar el poder de los buenos directivos, sino proteger a las compañías cuando esos directivos se equivocan. Porque todos se equivocan.

La gobernanza existe precisamente para evitar que una organización dependa excesivamente de la voluntad de una sola persona, por brillante que sea. Y ahí es donde Iberdrola empieza a mostrar síntomas preocupantes. En los últimos años hemos visto cómo Galán ha reforzado su control sobre la organización mientras desaparecían algunos de los históricos contrapesos internos.

El nombramiento de Pedro Azagra como consejero delegado fue interpretado como la promoción de uno de sus colaboradores más próximos. Ahora el posible ascenso de Mesonero añade una nueva capa de complejidad: la familiar. Las compañías cotizadas deberían ser especialmente cuidadosas con cualquier apariencia de nepotismo. No porque el familiar carezca de méritos, sino porque la mera sospecha erosiona la confianza de accionistas, empleados e inversores.

Y la confianza es uno de los activos más valiosos que tiene Iberdrola. Resulta paradójico que una empresa que presume de estándares ESG, transparencia y gobierno corporativo pueda transmitir la sensación de estar construyendo una sucesión casi dinástica. Galán ha sido probablemente el mejor presidente de la historia de Iberdrola. Precisamente por eso debería ser el primero en entender que las grandes organizaciones deben sobrevivir a sus líderes.

Y para lograrlo hacen falta reglas. No herederos. Porque cuando una compañía empieza a parecerse demasiado a una empresa familiar sin serlo, el problema ya no es quién ocupa el despacho. El problema es quién controla realmente el poder. Y la historia empresarial está llena de ejemplos que demuestran cómo terminan esas situaciones. Rara vez bien.