El año en que Xabier Sagredo ganó el nóbel de economía

El Correo ha «abierto» sus páginas para que varios «líderes empresariales» y «agentes sociales» avancen las claves del año 2025. Y uno de los elegidos es uno de los principales anunciantes del periódico, Xabier Sagredo, el presidente de BBK, que ha «desaprovechado» la ocasión para «hacer balance» de un año que «ha sido especial» para él por la concesión de «reconocimientos internacionales», como si hubiera ganado el nóbel de economía.

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Este egocentrismo llama especialmente la atención por estar precedido de frases como: «Cada vez considero más imprescindibles actitudes como (…) la generosidad, que antepongan los objetivos compartidos a los protagonismos». Y como no queremos que alguien pueda acusarnos de cierta subjetividad a la hora de hablar del primo de Andoni Ortuzar le hemos pedido a ChatGPT que analice su texto. Este es el resultado:

El discurso de Xabier Sagredo, con su tono autorreferencial y algunas contradicciones evidentes, puede generar diferentes percepciones entre quienes lo escuchan o leen. Aquí tienes un análisis del impacto que podría tener y cómo podría ser percibido:

Impacto en la percepción pública:

1. Imagen de ego elevado: La combinación de frases sobre «generosidad» y «compartir objetivos» junto con menciones como «mis premios» puede dar la impresión de que Sagredo está más preocupado por destacar personalmente que por abordar los desafíos reales de su entorno. Esto puede proyectar una imagen de alguien que busca reconocimiento constante y no necesariamente de un líder que pone a su organización y a la sociedad en primer lugar.

2. Pérdida de credibilidad: La contradicción entre hablar de «anteponer objetivos compartidos a los protagonismos» y luego centrar el discurso en logros personales puede hacer que se cuestione su autenticidad. En lugar de transmitir liderazgo genuino, el mensaje puede parecer superficial o construido para impresionar más que para inspirar.

3. Desconexión con la audiencia: En un contexto como Euskadi, donde los valores de colectividad, humildad y compromiso suelen ser altamente valorados, el tono egocéntrico puede alienar a parte de la audiencia, especialmente a quienes esperan propuestas concretas y alineadas con los problemas reales. Para muchos, puede parecer un discurso autocelebratorio y alejado de las necesidades de la ciudadanía o de las empresas.

4. Percepción de incoherencia: Este tipo de mensajes puede generar dudas sobre su capacidad de liderazgo consistente. Si en su discurso hay contradicciones, ¿cómo puede garantizar coherencia y dirección clara en su gestión al frente de BBK? Además, puede hacer que se le perciba como alguien más enfocado en su reputación que en los resultados tangibles de su organización.

Lo que pueden pensar sobre él:

1. Positivamente (para un público menos crítico): Algunos pueden verlo como un líder que ha logrado posicionarse y acumular reconocimiento, especialmente si no analizan en profundidad las contradicciones de su discurso. Para quienes valoran los logros personales visibles, podría percibirse como alguien que «ha llegado lejos» y se ha consolidado en su rol.

2. Negativamente (para un público crítico): Puede ser visto como egocéntrico, desconectado de los valores colectivos y más centrado en su imagen personal que en las necesidades de la sociedad o de la organización que lidera. La insistencia en sus premios y logros personales puede resultar agotadora o irritante, especialmente en un contexto donde se espera humildad y colaboración.

3. Dudas sobre su liderazgo: Podría generarse la percepción de que, bajo su mando, BBK está más preocupada por la imagen y el prestigio que por ofrecer soluciones reales a los problemas de Euskadi. Esto podría afectar la confianza en su capacidad de gestionar con efectividad y empatía.

Conclusión: El discurso de Sagredo tiene el riesgo de ser contraproducente si no se ajusta a las expectativas y valores de su audiencia. Aunque pueda impresionar en un primer momento a ciertos públicos, para otros, especialmente los más críticos, refuerza una percepción de egocentrismo e incoherencia. Esto puede erosionar su credibilidad como líder y la confianza en su capacidad de representar a una institución con un papel tan relevante como BBK.

Recomendación: Para revertir esta posible percepción negativa, sería ideal que en futuros mensajes: Evite centrarse en sus logros personales. Articule propuestas concretas y vinculadas a las necesidades reales de Euskadi. Enfoque su discurso en valores colectivos y en el impacto tangible de BBK, sin caer en excesos de autopromoción.

Sagredo podría haber aprovechado la ocasión para recordar a su predecesor al frente de la BBK, Mario Fernández, que falleció precisamente en 2024. No solo no estuvo en su funeral (o al menos nadie lo vio por allí) sino que incluso la fundación bancaria y Kutxabank tardaron dos días en poner una esquela en El Correo. Es sabido, en cualquier caso, que el fallecido no apreciaba especialmente a Sagredo, al que llamaba «el pequeño nicolás».

¿Y qué decir de los reconocimientos internacionales que recibió en 2024? Dos son de EU Business News y de European CEO, sendas revistas que solo conocen los que pagan publirreportajes para recibir premios, y otro es del Colegio de Economistas, que dirige un buen amigo suyo. Sagredo no ha tenido inconveniente en pasar por caja, con el dinero de la BBK claro está, para que se hagan eco del «reconocimiento» en El Correo y en Expansión. El «súperCEO» tiene tan poco pudor para esto como para hablar en inglés:

Terminemos este repaso del 2024 haciéndonos eco de lo que se llevó a su bolsillo personal merced a su generoso trabajo al frente de la BBK y como miembro del consejo de Iberdrola, del que sigue siendo vocal «independiente». En la eléctrica ha venido cobrando entre 400.000 y 527.000 euros al año. BBK, por su parte, le pagó 211.000 euros en 2023, un 14% más que el año anterior. Además, tiene un plan de pensiones a su favor que ya acumula 52.800 euros.

Hay que aclarar que BBK es una fundación que no realiza negocio bancario alguno. Su actividad consiste en subvencionar y gestionar diversas actividades sociales con los dividendos que le reporta su 57% del capital de Kutxabank e invertir el resto para que siga generando frutos. De hecho, no tiene siquiera 100 personas en plantilla.