La salida del fundador de Nvidia expone el riesgo de construir una empresa alrededor de una sola persona: los casos de Saratxaga y FG

La dimisión de Jensen Huang obliga a Nvidia a demostrar que puede funcionar sin su fundador. En nuestro entorno, la salida planificada de Koldo Saratxaga de Irizar y la retirada de Francisco González (FG) de los cargos honoríficos de BBVA ilustran dos cuestiones distintas: cómo preparar un relevo y cómo proteger a una institución cuando su dirigente se convierte en una fuente de riesgo.

Nvidia afronta una prueba que trasciende la búsqueda de un nuevo consejero delegado. Después de 33 años bajo el liderazgo de Jensen Huang, debe acreditar que las capacidades, las relaciones comerciales y la autoridad necesarias para dirigir el negocio están suficientemente repartidas. Es una cuestión conocida también en empresas de nuestro entorno: cuánto del éxito pertenece a una organización y cuánto depende de la persona que la encabeza.

La empresa anunció el 12 de noviembre la dimisión de Huang como presidente ejecutivo, consejero delegado y miembro del consejo. La directora financiera, Colette Kress, asume provisionalmente la dirección y conserva sus responsabilidades anteriores. El consejo buscará un sustituto permanente entre candidatos internos y externos. También ha nombrado a Harvey C. Jones primer presidente de su consejo de administración.

La búsqueda no demuestra que Nvidia careciera de planes internos de sucesión. Sí deja un hecho relevante para sus accionistas: el fundador se marcha sin un sustituto definitivo anunciado. La continuidad inmediata queda en manos de una directiva veterana, mientras se resuelve quién asumirá el liderazgo estable.

La salida llega después de que Huang reconociera una infidelidad y de informaciones sobre sus relaciones personales. El consejo abrió una investigación ante las noticias de que habría sido objetivo de una operación de inteligencia extranjera. En aquel comunicado, Nvidia aseguró que no tenía motivos para creer que se hubieran comprometido secretos de la compañía o la seguridad nacional. Esas sospechas no deben presentarse como hechos acreditados.

Los consejeros independientes encargaron las pesquisas a un despacho externo. La cuestión empresarial pasa así por la independencia de los controles, la información que recibe el consejo y su capacidad para actuar cuando está implicada la persona más influyente de la organización.

El precedente de Irizar permite examinar la sucesión sin mezclarla con un escándalo. Koldo Saratxaga dejó la cooperativa de Ormaiztegi en junio de 2005, después de 14 años al frente. No era su fundador: era el gestor cuyo liderazgo había quedado estrechamente asociado a su transformación e internacionalización.

La dependencia de ese liderazgo fue precisamente una de las preguntas del caso de estudio que Harvard Business School dedicó a Irizar en 2006. Su presentación planteaba si la cooperativa podría mantener su trayectoria sin Saratxaga y hasta qué punto los resultados se debían a su dirección. La duda era especialmente interesante en una organización que había desarrollado equipos con autonomía.

En Irizar había una diferencia decisiva respecto a una salida repentina. Según publicó El País en diciembre de 2004, Saratxaga había anunciado ocho años antes que se marcharía en junio de 2005. A seis meses del relevo ya se conocía quién ocuparía su puesto: Andoni Etxebarrieta. La organización disponía de un calendario y un sucesor identificado.

Eso no elimina por sí solo el riesgo de perder a un dirigente influyente. Permite, sin embargo, trabajar sobre él antes de que se materialice. Transferir conocimiento, repartir relaciones y desarrollar capacidad de decisión exige tiempo. La sucesión empieza mucho antes del comunicado que anuncia un nombramiento.

El caso de Francisco González en BBVA plantea otro problema: cómo separar los intereses de una entidad de los de quien la ha presidido durante años. González tampoco era fundador del banco. Su comparación con Huang tiene sentido por el poder acumulado y por la dimensión institucional de la crisis, con circunstancias y acusaciones diferentes.

En marzo de 2019, FG se apartó temporalmente de la presidencia de honor de BBVA y de sus cargos en la fundación mientras se desarrollaban las investigaciones del caso Villarejo. Para entonces ya había dejado la presidencia ejecutiva y Carlos Torres estaba al frente de la entidad. El relevo operativo se había producido; la vinculación honorífica mantenía abierta otra cuestión.

FG había quedado como presidente único de BBVA tras la salida de Emilio Ybarra de la copresidencia en diciembre de 2001, en el contexto de la crisis de las cuentas opacas del antiguo BBV y los fondos de pensiones para sus consejeros. El caso desembocó en una condena por apropiación indebida, aunque el Tribunal Supremo absolvió a Ybarra en 2006, una distinción indispensable entre daño reputacional y responsabilidad penal.

Ybarra, a su vez, había sucedido en 1990 a José Ángel Sánchez Asiaín, artífice junto con Pedro Toledo de la fusión del Banco de Bilbao y el Banco de Vizcaya. Aquel relevo también fue de difícil digestión: tras la muerte de Toledo en 1989, el enfrentamiento entre los dos grupos de procedencia impidió acordar la sucesión y obligó a recurrir al arbitraje del Banco de España, que resolvió la presidencia a favor de Ybarra.

La comparación no permite equiparar las conductas investigadas ni anticipar responsabilidades. Pone sobre la mesa una exigencia de gobierno corporativo: que los órganos de supervisión puedan investigar y tomar decisiones con autonomía, aunque sus actuaciones afecten a un dirigente que haya marcado la historia reciente de la empresa.

Tener un sucesor y tener controles independientes son dos protecciones distintas. Irizar sirve para analizar la primera; BBVA, para plantear la segunda. Una compañía puede haber preparado el relevo y seguir expuesta a conflictos relacionados con su anterior presidente. También puede disponer de un consejo capaz de intervenir y tener pendiente la elección de un sustituto permanente.

El éxito prolongado puede hacer más difícil esa supervisión. Cuanto mayor es el reconocimiento de un dirigente, más fácil resulta que su criterio apenas se discuta. El riesgo aumenta si las relaciones con clientes, la selección de directivos y las decisiones de inversión pasan sistemáticamente por la misma persona. El organigrama puede mostrar numerosos cargos y, aun así, concentrar el poder efectivo.

La reacción bursátil durante una crisis tampoco permite poner un precio exacto al talento del ejecutivo. Puede recoger simultáneamente el temor a perder su capacidad directiva, posibles consecuencias legales, nuevas revelaciones y dudas sobre la sucesión. Atribuir todo el movimiento de la acción a la ausencia del fundador confunde riesgos diferentes.

Para los accionistas, la pregunta práctica es qué puede seguir funcionando cuando esa persona falta. Quién decide sobre los productos, quién mantiene los principales clientes, quién puede cuestionar una operación y qué información recibe el consejo sin pasar por el máximo ejecutivo. Las respuestas ayudan a evaluar la solidez de la organización junto con sus cuentas.

La cuestión afecta también a empresas familiares e industriales que no cotizan en bolsa. Un fundador puede aportar conocimiento, contactos y autoridad difíciles de sustituir. Preparar la continuidad consiste en convertir parte de esas capacidades personales en capacidades compartidas y en establecer controles que alcancen también a quien dirige.

Saratxaga puso fecha a su marcha y tuvo un sucesor identificado antes de dejar Irizar. En BBVA, la sucesión ejecutiva no evitó que el caso Villarejo obligara a abordar la relación con su expresidente. Nvidia debe resolver ahora su relevo mientras investiga las circunstancias que precedieron a la salida de Huang. Son situaciones diferentes que permiten examinar dos obligaciones de cualquier consejo: preparar la ausencia del dirigente y poder actuar frente a él.