KPMG crea una startup para escapar de KPMG: el problema de encargar la innovación a las grandes consultoras

KPMG acaba de proporcionar involuntariamente un buen argumento para cuestionar uno de los hábitos más extendidos entre grandes empresas y administraciones públicas: contratar a grandes consultoras para que les enseñen a innovar. La multinacional ha creado en Estados Unidos una división con funcionamiento propio y espíritu de startup para acelerar el desarrollo de inteligencia artificial y nuevas tecnologías. En la práctica, KPMG ha llegado a la conclusión de que para innovar más rápido necesita escapar de la forma tradicional de funcionar de KPMG.

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La nueva unidad, denominada Client Technology & Innovation, reúne a varios cientos de profesionales y dispone de mayor autonomía para contratar personal, desarrollar productos y tomar decisiones. Su responsable, Todd Lohr, la define como una especie de «incubadora de Silicon Valley dentro de KPMG» y reconoce que anteriormente la innovación avanzaba al ritmo habitual de la firma, condicionada por las necesidades inmediatas de los clientes y del negocio.

La contradicción resulta especialmente interesante porque KPMG y sus tres grandes competidores —PwC, Deloitte y EY— llevan décadas cobrando precisamente por ayudar a otras organizaciones a transformarse, innovar, digitalizarse y adoptar nuevas tecnologías.

KPMG pretende incluso que sus directivos pasen por la nueva unidad para adquirir lo que denomina «founder-style experience», es decir, experiencia similar a la de un fundador de una startup, antes de regresar al negocio convencional. Una organización gigantesca trata así de reproducir artificialmente algunas de las características que su propio tamaño y estructura dificultan: velocidad, autonomía, riesgo y capacidad inmediata de decisión.

El experimento debería interesar especialmente a las administraciones españolas, que llevan años recurriendo a estas mismas compañías para diseñar, gestionar y evaluar políticas relacionadas con innovación, digitalización y emprendimiento. Uno de los ejemplos más cercanos está en Bilbao. La Diputación de Bizkaia adjudicó en 2020 a PwC la dirección y gestión del centro internacional de emprendimiento que posteriormente se convertiría en BAT.

El contrato asciende a 15,58 millones de euros sin IVA y tiene una duración de 15 años. No se trata, por tanto, de encargar a un especialista un informe o una tarea tecnológica concreta, sino de poner en manos de una consultora durante década y media la gestión de uno de los principales instrumentos públicos vizcaínos para impulsar el emprendimiento.

El fenómeno se reproduce a escala estatal. Red.es adjudicó a PwC Digital Technology Services por 2,55 millones de euros la plataforma virtual de la Oficina Nacional de Emprendimiento, financiada con fondos europeos. Entre los competidores estaban precisamente KPMG y NTT Data.

KPMG también consiguió de Red.es, junto a Innova, un contrato inicialmente valorado en 2,15 millones para prestar servicios de apoyo y asesoramiento a las Oficinas Acelera Pyme, creadas para impulsar la digitalización de las pequeñas y medianas empresas. Una modificación elevó posteriormente el importe hasta unos 2,36 millones.

La misma Red.es adjudicó en julio de 2026 a KPMG otros 49.750 euros para realizar «estudios e informes sobre emprendimiento y transferencia de tecnología». Se presentaron 13 ofertas y ninguna correspondía a una pyme. La paradoja resulta difícil de ignorar: una política destinada a estudiar el emprendimiento termina contratando para hacerlo a una organización que emplea a decenas de miles de personas.

Deloitte también participa en este mercado. Segittur le ha adjudicado servicios relacionados con la transformación digital de destinos turísticos y con la denominada Plataforma del Ecosistema para la Innovación Abierta por unos 565.000 euros sin IVA.

En Euskadi encontramos otro ejemplo especialmente significativo. SPRI contrató por 234.000 euros a Accenture para apoyar el desarrollo del Basque Net-Zero Industrial Supercluster, concebido para coordinar empresas, tecnologías y proyectos destinados a la descarbonización de la industria vasca. Las consultoras participan incluso en la evaluación de la innovación que recibe apoyo público. EY Abogados figura entre los adjudicatarios del acuerdo marco de SPRI para evaluar proyectos de investigación, desarrollo e innovación.

Nada de esto significa que contratar consultores sea necesariamente un error. Hay una diferencia fundamental entre comprar conocimiento especializado que una organización no tiene sentido que mantenga internamente y externalizar la propia capacidad para innovar. Una administración sanitario puede necesitar contratar especialistas para implantar una determinada tecnología. Una empresa puede necesitar asesoramiento fiscal para una operación internacional. Y un organismo público puede recurrir puntualmente a expertos para evaluar una tecnología extraordinariamente especializada.

El problema aparece cuando las consultoras dejan de proporcionar una capacidad complementaria y pasan a diseñar estrategias, seleccionar proyectos, gestionar ecosistemas emprendedores o decidir cómo debe innovar una organización. Porque la innovación difícilmente puede reducirse a una metodología que se adquiere mediante un contrato. Surge del conocimiento acumulado dentro de una organización, del contacto permanente con clientes y proveedores, de experimentar, equivocarse y aprender y, sobre todo, de personas con capacidad para tomar decisiones y asumir sus consecuencias.

Externalizar reiteradamente ese proceso puede producir precisamente el efecto contrario al perseguido. Cada nuevo contrato proporciona conocimiento al consultor, mientras la organización que lo paga vuelve a necesitar un consultor para el siguiente proyecto. La dependencia puede terminar convirtiéndose en estructural.

También existe un problema de incentivos. Una startup necesita encontrar rápidamente algo que funcione porque, si no lo consigue, desaparece. Una gran consultora factura mientras desarrolla el proyecto. Su modelo tradicional se ha basado precisamente en desplegar equipos de profesionales y vender conocimiento y horas de trabajo.

La inteligencia artificial amenaza ahora parte de ese modelo. KPMG ya habla de evolucionar hacia los «Services as Software»: transformar trabajos que anteriormente requerían horas de consultores en productos tecnológicos escalables. Su plataforma Workbench dispone de decenas de agentes y chatbots operativos y muchos más en desarrollo.

Por eso la reorganización de KPMG probablemente sea algo más que un experimento organizativo. Las grandes consultoras también necesitan transformarse porque la tecnología que recomiendan implantar a sus clientes amenaza con automatizar una parte importante del trabajo que ellas mismas venden.

Y ahí reside la mayor paradoja. Durante años, grandes empresas y administraciones han contratado consultoras para aprender a ser más ágiles, innovadoras y parecidas a las startups. Ahora una de las mayores consultoras del mundo ha decidido que, para conseguirlo ella misma, necesita crear una startup dentro de KPMG que pueda funcionar de manera diferente a KPMG. Quizá la lección para sus clientes no sea contratarla para que les explique cómo hacerlo.