Ibermática-Ayesa: el gran error de dejar fuera a los fundadores

La operación que ha culminado con la compra del 68% de Ibermática-Ayesa al fondo A&M Capital ha sido, probablemente, la peor de las opciones posibles. No por la integración industrial en sí, sino por cómo se ha hecho y a quién se ha dejado fuera del proceso. Las condiciones impuestas por el vendedor —especialmente en precio y estructura— han marcado desde el inicio un acuerdo desequilibrado que hoy empieza a mostrar sus costes ocultos.

Comprar a un fondo en salida suele ser una carrera contra el reloj y contra el propio diseño del activo: maximizar retorno a corto plazo, minimizar riesgos del vendedor y trasladar tensiones al comprador. En este caso, el precio y las condiciones no solo encorsetaban la operación, sino que hipotecaban la gobernanza futura y desalineaban incentivos clave. Cuando una empresa de servicios intensivos en talento se compra así, el riesgo no está en el balance, sino en las personas.

Había otra opción, más lógica y más coherente con la historia de la compañía: gestionar directamente la operación como un MBO de la familia Manzanares. Una recompra liderada por los fundadores y gestores naturales de Ibermática, con conocimiento profundo del negocio y credibilidad interna, habría preservado la continuidad estratégica y la cohesión cultural. Además, consta que Kutxabank estaba dispuesta a apoyar esa alternativa para facilitar la recompra. No era una quimera financiera; era una vía realista.

La diferencia entre ambas rutas no es menor. Un MBO alinea propiedad y gestión, reduce fricciones internas y envía una señal potente a clientes y empleados: el proyecto sigue en manos de quienes lo han construido. Comprar a un fondo en condiciones duras, en cambio, suele activar el modo defensivo: ajustes, desconfianza y una lectura cortoplacista del valor.

Las consecuencias ya se dejan sentir. Los empleados andaluces han empezado a expresar su voluntad de salir para no depender de una compañía con sede en Bilbao. No es un capricho identitario; es una lectura pragmática del mercado. El principal cliente es la Junta de Andalucía, y resulta difícil imaginar que la Administración autonómica quiera seguir contratando de manera sostenida con una empresa percibida como no andaluza cuando existen alternativas locales. En servicios tecnológicos, la proximidad institucional y la percepción de arraigo importan tanto como la oferta técnica.

Este riesgo era previsible y, por tanto, evitable. Dejar fuera a los fundadores no solo debilita el relato interno; erosiona la propuesta comercial en territorios donde el origen y la gobernanza pesan. La integración, así planteada, introduce un vector de pérdida de talento y de negocio que no estaba en los modelos financieros.

El contraste es evidente si miramos otros casos recientes. La compra de Uvesco se ha articulado como un MBO de los actuales gestores, precisamente para asegurar continuidad, alineación y estabilidad. No es casualidad que ese tipo de operaciones suelan transitar con menos ruido y mayor aceptación social e institucional.

La lección es clara: en empresas donde el capital humano, la confianza del cliente público y el arraigo territorial son críticos, la mejor operación no siempre es la que cierra antes ni la que maximiza el precio del vendedor. A veces, la mejor es la que preserva el proyecto. En Ibermática-Ayesa se optó por la vía más cara en términos invisibles. Y esos costes, como suele ocurrir, empiezan a aflorar cuando ya es tarde para corregirlos.