Ibermática-Ayesa: cuando lo estratégico se confunde con lo conveniente

La compra de Ayesa-Ibermática por un consorcio vasco se ha defendido por parte del consejero de Industria, Mikel Jauregi, apelando a su supuesto carácter “estratégico”. Sin embargo, un análisis desapasionado de los argumentos esgrimidos revela que esa etiqueta responde más a una justificación política que a una realidad económica sólida.

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Un concepto de “estrategia” excesivamente elástico. El trinomio “talento-clientes-soluciones digitales” utilizado para defender la operación es tan amplio que podría aplicarse a centenares de empresas del sector tecnológico. No define una ventaja competitiva específica ni una capacidad singular que justifique la intervención pública o semipública. Si todo lo digital es estratégico por definición, el concepto pierde valor y deja de servir como criterio selectivo para el uso de recursos financieros.

Una empresa que no ancla territorio. Uno de los argumentos recurrentes es el “regreso” de Ibermática a Euskadi tras haberse marchado durante la crisis financiera. Pero el hecho de que una empresa abandonara el territorio en un momento crítico cuestiona precisamente su carácter estratégico. Las compañías verdaderamente estratégicas tienden a mantener su arraigo incluso en ciclos adversos, porque su valor está ligado al ecosistema local, no solo a los costes o a las oportunidades coyunturales.

Clientes del Ibex no equivalen a liderazgo estratégico. Que la empresa tenga clientes del Ibex-35 se presenta como prueba de solidez. Sin embargo, en el sector de los servicios digitales y la consultoría tecnológica, trabajar para grandes corporaciones es una condición casi mínima para competir, no un factor diferencial. No implica capacidad de innovación propia, control de tecnología crítica ni generación de propiedad intelectual relevante.

Un modelo de negocio sin diferenciación clara. El informe de Kutxa —aunque no se haya hecho público— apunta a un problema central: la falta de un modelo diferencial en un sector altamente competitivo. La digitalización y los servicios IT son hoy un mercado maduro, con presión constante sobre precios y márgenes, donde el tamaño y la eficiencia pesan más que la singularidad. Apostar por una empresa sin una propuesta claramente distinta no es una estrategia industrial, sino una operación financiera con riesgo.

Dependencia extrema del coste laboral. La advertencia sobre la alta sensibilidad de los márgenes a los costes de personal no es menor. En empresas intensivas en mano de obra cualificada, cualquier tensión salarial, rotación de talento o cambio regulatorio impacta directamente en la rentabilidad. Desde un punto de vista estratégico, esto convierte a la empresa en vulnerable y poco resiliente, justo lo contrario de lo que se espera de un activo estratégico.

“No se pone dinero para perderlo” no es un argumento estratégico. Insistir en que la operación no busca perder dinero traslada el debate al plano de la rentabilidad financiera, no al del interés general. Una inversión puede ser rentable y, aun así, no ser estratégica para un país o una región. Confundir ambos planos lleva a justificar con dinero público operaciones que podrían haber realizado perfectamente inversores privados.

Descalificar el debate no sustituye al análisis. Restar valor a las críticas calificándolas de “elucubraciones” y ampararse en que el informe de Kutxa no es público no contribuye a generar confianza. Al contrario: en operaciones que se presentan como estratégicas, la transparencia y el contraste de opiniones deberían ser un requisito, no una molestia.

Conclusión: Ayesa-Ibermática puede ser una empresa viable, incluso rentable, pero eso no la convierte automáticamente en estratégica. No controla tecnología crítica, no define estándares, no lidera un nicho diferencial y ya demostró que su vínculo con el territorio es flexible. Llamar “estratégico” a este tipo de operaciones debilita el concepto y distrae recursos y atención de apuestas verdaderamente transformadoras para la economía vasca.