En defensa de los fondos (con matices)

En el debate económico español —y particularmente en el vasco— los fondos de capital riesgo y de private equity suelen ocupar el papel de villano recurrente. Se les acusa de no tener patria, de actuar como mercenarios financieros y de anteponer el beneficio a corto plazo a cualquier otra consideración empresarial o social. Es una caricatura cómoda, pero incompleta. Y, sobre todo, poco útil para entender cómo funciona hoy la economía real.

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Los fondos cumplen una función clave: aportan capital en condiciones competitivas allí donde otras fuentes no llegan o lo hacen con mayor coste. En un entorno de tipos históricamente bajos (hasta hace poco) y de restricciones crecientes al crédito bancario, su capacidad para financiar crecimiento, adquisiciones o transformaciones empresariales ha sido decisiva. No se trata solo de poner dinero, sino de ponerlo rápido, con ambición y con tolerancia al riesgo, algo que muchas estructuras empresariales tradicionales ya no pueden —o no saben— hacer.

Pero el capital es solo una parte de la ecuación. Quizá la más infravalorada sea la introducción de gestión profesional. Los fondos suelen exigir gobiernos corporativos claros, objetivos medibles, incentivos alineados y una disciplina estratégica que a menudo brilla por su ausencia en empresas maduras, acomodadas o capturadas por dinámicas internas. Dicho sin rodeos: en no pocos casos, arrinconan al burócrata y devuelven el timón a quien tiene que tomar decisiones.

Este papel resulta especialmente eficaz en situaciones de transición: cuando el primer ejecutivo se jubila, cuando el fundador ya no está o cuando simplemente hay una crisis de liderazgo. El capital riesgo actúa entonces como catalizador: profesionaliza, ordena y, si hace falta, cambia equipos sin sentimentalismos. No siempre es agradable, pero muchas veces es imprescindible.

Los ejemplos están ahí. Bain Capital está impulsando un crecimiento extraordinario en ITP Aero, combinando músculo financiero con una estrategia industrial clara. Uvesco (BM) dio el salto a Madrid de la mano de Pai Partners. Inveready impulsó a la minúscula Ibercom hasta convertirla en el gigante Másmóvil. Zegona facilitó que Euskaltel pudiera comprar operadores en Galicia y Asturias, algo impensable sin un respaldo accionarial decidido.

A&M proporcionó los medios para que Ayesa duplicara su tamaño, acelerando una trayectoria que probablemente habría sido mucho más lenta sin ese apoyo. Talde, por su parte, ha demostrado que también desde aquí se puede hacer venture capital paciente y eficaz, sacando brillo a empresas medianas mediante gestión y capital.

¿Excepciones? Por supuesto que las hay. Existen fondos cuya estrategia consiste en desmontar empresas en dificultades para venderlas por partes, con escaso valor industrial añadido. El caso de Mercapital con la Cerrajera de Mondragón es un ejemplo recurrente en el argumentario crítico. Pero conviene no olvidar que esa lógica no es exclusiva del capital riesgo: Florentino Pérez pretendía hacer exactamente lo mismo con Iberdrola en su día y lo habría hecho de no ser por la firme resistencia de Galán y su entonces escudero Juan Luis Arregui. El problema, por tanto, no es el instrumento, sino el uso que se hace de él.

Frente a esta realidad compleja, sorprende la visión monolítica que algunos articulistas mantienen. Presentar a los fondos como entes sin alma, obsesionados únicamente con el Ebitda y la salida en cinco años, ignora deliberadamente que sin ellos muchas empresas no crecerían, no se internacionalizarían o directamente no sobrevivirían. Tampoco es cierto que siempre deslocalicen o destruyan empleo: en numerosos casos ocurre exactamente lo contrario.

La proliferación de fondos con vocación de arraigo, nacidos precisamente como reacción a estos temores, es una buena noticia. Demuestra que el mercado se adapta y que hay espacio para distintos modelos de inversión. Pero convendría no caer en el autoengaño: el arraigo sin capital, sin ambición y sin buena gestión no garantiza absolutamente nada.

El capital riesgo no es el enemigo. Es una herramienta poderosa, con luces y sombras, que bien utilizada puede transformar empresas y territorios. Demonizarlo puede resultar reconfortante, pero entenderlo —y exigirle responsabilidad— es mucho más productivo. Entre la pancarta y el análisis riguroso, convendría elegir lo segundo.