Compra de Ibermática: otra operación de márketing camuflada de arraigo

Por más que en el Gobierno Vasco intenten vestirlo de arraigo y soberanía tecnológica, la inminente compra de Ibermática se parece mucho más a una operación de marketing político que a una decisión empresarial sólida. Los actores implicados —Finkatuz, Kutxabank y la BBK— tienen hasta final de año para cerrar una adquisición que, sobre el papel, suscita más interrogantes que certezas.

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Más allá de las motivaciones institucionales o del debate sobre quién debe pilotar la operación, lo verdaderamente relevante en la posible adquisición de Ibermática es el contexto en el que se mueve el negocio. Porque, si se analiza con frialdad la situación del sector tecnológico y de los servicios digitales, la compra llega en el peor momento posible y entraña riesgos que cualquier comprador racional debería tener muy presentes.

El primer gran riesgo es la transformación acelerada del sector tecnológico, impulsada por la irrupción masiva de la inteligencia artificial. Hasta hace poco, consultoras como Ibermática basaban su actividad en miles de programadores y perfiles técnicos encargados de tareas repetitivas o semi-estandarizadas. Pero ese modelo está quedándose obsoleto.

La IA está automatizando funciones que antes requerían equipos enteros, reduciendo la demanda de talento humano en algunas áreas clave. En la medida en que estos avances se generalicen —y los indicios son claros— Ibermática podría enfrentarse a una caída significativa de ingresos y, en consecuencia, a ajustes de plantilla costosos, dada su estructura intensiva en personas.

Esto nos lleva al segundo riesgo: la propia naturaleza del modelo de negocio, fuertemente dependiente de la mano de obra. Ibermática cuenta con 4.000 trabajadores, la mitad en Euskadi. En una empresa en la que el coste laboral representa buena parte del gasto operativo, cualquier cambio en la demanda del mercado, cualquier oscilación tecnológica o cualquier presión salarial tiene un impacto inmediato en los márgenes. Y en este sector, los márgenes ya son estrechos. La competencia internacional obliga a mantener precios ajustados, lo que deja poco espacio para absorber shocks externos.

En paralelo, el mercado global se está reorganizando. Muchas consultoras vascas —y españolas— ya externalizan parte de su producción a América Latina, donde los costes son mucho más bajos y la disponibilidad de talento es amplia. La offshorización, lejos de ser una tendencia pasajera, parece consolidarse como una estrategia estructural para sostener la rentabilidad. Ibermática, con una plantilla muy concentrada geográficamente, parte en desventaja para competir con actores más flexibles que pueden redistribuir capacidades en función de los costes y de la demanda internacional.

A estos cambios tecnológicos y laborales se suma un tercero: la creciente presión por la eficiencia en las grandes licitaciones públicas y privadas. Los clientes están primando cada vez más la automatización, la rapidez y la reducción de costes. Esto significa que las consultoras que no puedan entregar servicios más ágiles o escalables —porque dependen demasiado del factor humano— van a perder competitividad. Si Ibermática no adapta su modelo a esta lógica global, corre el riesgo de quedarse atrapada entre dos fuerzas: los gigantes tecnológicos que automatizan y los competidores que externalizan.

Por último, existe un riesgo financiero evidente: el precio ofrecido por la compañía. Pagar 11 veces el ebitda en un sector sometido a tal transformación y con tanta presión sobre los márgenes implica asumir que los flujos futuros se mantendrán o crecerán. Pero todo apunta a que el escenario más realista es el contrario: márgenes más bajos, ingresos más volátiles y necesidad de inversiones para adaptarse tecnológicamente.

En este marco global y sectorial, Ibermática no es una oportunidad de crecimiento, sino un reto monumental. No se trata de si la compañía tiene talento o historia —que los tiene—, sino de si el modelo de negocio es compatible con las exigencias del presente. Y a día de hoy, todo indica que el sector avanza hacia estructuras más ligeras, más automatizadas y más globales. Justo lo contrario de lo que define a Ibermática.

Por eso, más allá de quién compre o por qué, lo que debería importar es cómo encaja Ibermática en un sector que se está reinventando a velocidad de vértigo. Porque si no se responde a esa pregunta, cualquier adquisición, por ambiciosa que sea, corre el riesgo de convertirse en un lastre difícil de sostener.

Por eso cuesta sostener que esta compra responda a una estrategia industrial rigurosa. Huele más a nostalgia y a propaganda: a recuperar un símbolo, a comunicar un golpe de efecto, a demostrar que el País Vasco puede tener “su” consultora tecnológica de referencia. El problema es que la economía real no se construye con símbolos, sino con decisiones racionales, con análisis de riesgo y con gestores capaces de demostrar su valía más allá de su afinidad política.