BBVA Game y la supuesta transformación digital del BBVA

El BBVA presume de ser el banco que mejor se está adaptando a la creciente competencia que surge de Internet, eso que ahora se denomina «transformación digital». Alega para ello estar comprando startups a precio de oro. Mientras tanto, los negocios e iniciativas que surgen dentro de la casa, como la gamificación (BBVA Game) o el big data (BBVA Big Data) se cierran o se ignoran.

El antiguo Banco de Bilbao era el abanderado de la gamificación en la banca, un tema que lideraba Bernardo Crespo, un ejecutivo manchego que dejó la entidad en mayo de 2015. Un experto de la casa, curtido en mil batallas y con un dominio absoluto del arte de la fidelización del cliente, se marcha y su empresa le sustituye comprando startups de países en los que no opera como Finlandia o Reino Unido. Y cerrando el servicio que impulsó.

¿Así se transforma una empresa? No me convence mucho el sistema. De hecho, cada persona que conozco que ha trabajado en marketing en el BBVA y que ha dejado la entidad echa pestes sobre su antigua compañía. El área que más debería transformar la experiencia de sus clientes y ayudar a la captación de otros nuevos es precisamente la que mayor mortalidad de personal tiene.

A cambio, Francisco González, ese informático de formación que pegó un pelotazo con una agencia de valores y al que un día José María Aznar enchufó en el banco, se dedica a comprar startups tecnológicas con emprendedores que tienen como máximo contratos de permanencia de tres años. ¿Qué clase de transformación pasa por castigar al de dentro y gastarse los dineros en joyas infladas por la moda del fintech?

¿De qué sirvió la compra de Simple en EE.UU. hace ya dos años si La Caixa le ha adelantado con un banco-app? A mi juicio, es imposible transformar una organización si no se crea una estructura interna que sea capaz de absorber el know-how de las compras externas y está quedando claro que no es el caso en el BBVA.

No nos engañemos. Al BBVA le va bien porque los antecesores de FG compraron activos en algunos de los países que más crecen en el mundo y especialmente en México, Perú y Colombia. También evidentemente a que, durante la etapa de González y de la mano de José Ignacio Goirigolzarri, al que despidió, ha sabido mantener el riesgo bancario bajo mínimos.

En lo que a ampliación del negocio se refiere, las aventuras de FG no han sido precisamente afortunadas. Al margen del dispendio en fintech, que pronto se sabrá para qué sirve, el banquero gallego compró la mayoría de un banco turco, Garanti, que no ha dejado de reducir su valor. También perdió el tiempo en China.

No hay que olvidar que FG cogió un banco que era el mayor de España y hoy es el segundo. El Santander no paró de crecer por todo el mundo, aunque en los últimos dos años este ritmo se ha frenado. Según The Banker, BBVA y Santander siguen estando entre los diez grandes de Europa, pero el Santander le supera ampliamente e incluso es el sexto del mundo en banca minorista.

The Banker pone a los dos bancos españoles entre los que 15 que más valor de marca han perdido en el último año. El cántabro por su exposición a Brasil y el bilbaíno probablemente por retroceder en algunos mercados, incluida EE.UU., uno de los mercados que mejor comportamiento está teniendo.

El principal problema que tienen los bancos cara al futuro es su mala imagen cara al público. La transformación digital que necesitan para poder competir con los Google o Carrefour pasa por lavarse la cara con un marketing más cercano al cliente. Para lograr esa conexión emocional, pueden empezar copiando un poco a ING Direct, líder absoluto en las redes sociales en España. Conclusión: más marketing y menos bits.